رویکرد چابک (اجایل) و امنیت روانی ، هم بستگی یا عدم هم بستگی !!!

چابکی ، یکی از عنوان هایی که در فضای مدیریت این روز های زیاد به گوشمان می خورد . البته شایان ذکر است که پیاده سازی خود رویکرد چابک ، به اندازه زیادی چالشی است .

در مقاله پیش رو که از یکی از منابع معتبر در حوضه مدیریت (Harvard Business Review ) منتشر شده است به یکی از چالش های رویکرد چابک می پردازیم .

چابکی بدون امنیت روانی ، کار نمی کند .

در طول ۲۰ سال گذشته، جنبش چابک شتاب شگفت‌انگیزی پیدا کرده است . حتی خارج از توسعه نرم‌افزار. منابع انسانی چابک، مدیریت پروژه چابک، خدمات مشتری چابک، فروش چابک، عملیات چابک، چابک C-suite و غیره وجود دارد . اما تقریباً نیمی از سازمان‌هایی که تحولات چابک را انجام می‌دهند در تلاش‌های خود شکست می‌خورند. اگر تیم شما هنوز پاداش چابکی را به دست نیاورده است، باید بدانید چه چیزی شما را از ارائه راه حل های سریع، بدون اصطکاک و مقیاس پذیری که تصور می کردید باز می دارد.

بیست و یک سال پیش، ۱۷ مهندس نرم افزار Manifesto for Agile Software Development را منتشر کردند . بیشتر به عنوان Agile Manifesto شناخته می شود. در پاسخ به مدل آبشار بوروکراتیک توسعه نرم افزار، با مراحل خطی و اسناد سنگین آن، این مهندسان از رویکردی انعطاف پذیرتر حمایت کردند . رویکردی که می توانست در یک محیط بسیار پویا سازگار شود و موفق شود.

هزاران سازمان می توانند گواهی دهند که تلاش های چابک آنها از نظر سرعت، کیفیت، ارزش و رشد بلندمدت نتیجه داده است . اما همه نمی توانند این را بگویند . در واقع، تقریباً نیمی از سازمان هایی که تحولات چابک را انجام می دهند در تلاش های خود شکست می خورند.

فرآیندها و ابزارها داربست هستند

فرآیندهای چابک و ابزارهای پشتیبانی را میسر می کنند. اما مکانیسم اصلی تحمل وزن رویکرد چابک، اسکرام یا اسپرینت نیست. در عوض، این فرآیند گفتگوی تیم – نحوه تعامل اعضای تیم – است که در نهایت موفقیت را تعیین می کند.

فرآیند گفت و گو نشان دهنده نحوه استفاده تیم از اصطکاک فکری (یعنی ایده های متضاد) برای انجام کارهای وابسته به یکدیگر است . آیا اعضای تیم قادر به دادن و ستد، کشمکش، صحبت کردن، گوش دادن، پرسش و پاسخ، عمل وعکس العمل ، تجزیه و تحلیل و حل هستند؟ یا اینکه همدیگر را سانسور می کنند . و در نهایت در حالت محافظت از خود قرار می گیرند؟ در اصل، فناوری هسته چابک، فنی یا مکانیکی نیست، فرهنگی است . تیم های چابک در نهایت به ایمنی روانی – محیطی با آسیب پذیری پاداش – برای داشتن یک فرآیند گفتگوی مشترک متکی هستند.

ایمنی روانی بالا باعث ایجاد پاسخ عملکرد با نوآوری به عنوان هدف می شود . در حالی که ایمنی روانی پایین باعث واکنش ترس با بقا به عنوان هدف می شود. وقتی اعضای تیم از پرسیدن سوال، اعتراف به اشتباهات، بررسی ایده ها و به چالش کشیدن وضعیت موجود دست می کشند، چابکی را متوقف می کنند. به عنوان مثال، یک تیم توسعه چگونه می تواند نمونه سازی سریع را انجام دهد، اگر در ترس شناور باشد؟

وقتی ارائه بازخورد صریح، بررسی ایده‌های غیر متعارف، و مخالفت با اکثریت به منشا آسیب پذیر تنبیه تبدیل می‌شود، مردم از انجام آن‌ها دست می‌کشند. چگونه آسیب پذیری را تنبیه می کنید؟ شما انتقاد می کنید، شرمنده می کنید، دلسرد می کنید، سکوت می کنید، شرم می کنید، بی اهمیت جلوه می دهید، قلدری می کنید و می ترسانید. در آن مرحله، روند گفتگوی تیم از بین می رود و در نهایت ممکن است سقوط کند.

به عنوان مثال:

من در یک جلسه اسکرام با یک تیم توسعه محصول که در میانه یک اسپرینت دو هفته ای بود، نشستم. متأسفانه، تیم فناوری اصلی ، ایمنی روانی را از دست داده بود. تیم با مراقبت و تمرکز بر محافظت از خود، در نهایت شکست خورد چرا که روند گفتگو از هم پاشید . از آنجایی که صحبت کردن از نظر احساسی و سیاسی هزینه بیشتری داشت، آنها به تدریج از انجام آن دست کشیدند . آنها با تنبیه آسیب پذیری یکدیگر، چابکی خود را  آسیب زدند. پس از انحلال تیم، من یک اقدام بعد از نابودی انجام دادم و با هر یک از ۹ عضو مصاحبه کردم. از قضا، هر یک از اعضای تیم به طور گسترده در مورد فرآیندها و ابزارهای چابک آموزش دیده بودند، اما این فرآیندها و ابزارها نتوانستند آنها را نجات دهند. فقط امنیت روانی می توانست این کار را انجام دهد.

در اینجا پنج راه عملی برای افزایش ایمنی روانی برای پرورش یک تیم چابک مشارکتی و موفق به آن اشاره شده است .

چهارچوب چابک به عنوان یک اجرای فرهنگی.

به زودی پس از پیاده سازی رویکرد چابک، بسیاری از سازمان‌ها به موقعیت پیش‌فرض عبادت در محراب فرآیندها و ابزارهای فنی باز می‌گردند. زیرا ملاحظات فرهنگی انتزاعی به نظر می‌رسد و عملیاتی کردن آن دشوار است . ساده‌تر است که جنبه انسانی را بپذیریم و سپس به سمت چهارچوب های اسکرام (scrumm )، دوی سرعت (sprint )، کانبان ( kanban )و کایزن (kaizen) بروید، زیرا این فرآیندها به عنوان شاخص‌های ملموس، قابل اندازه‌گیری و قابل مشاهده عمل می‌کنند و توهم موفقیت و ظاهری چابکی در مقیاس را ایجاد می‌کنند.

تحول چابک خود را با ایجاد چهارچوب چابک به عنوان یک پیاده سازی فرهنگی و نه فنی یا مکانیکی آغاز کنید. در انجام این کار، مراقب باشید که به فرهنگ به عنوان یک جریان کاری نگاه نکنید. جریان کاری به عنوان تکمیل تدریجی وظایف مورد نیاز برای اتمام یک پروژه تعریف می شود. هنگامی که ما به فرهنگ به عنوان یک جریان کاری در چارچوب چابک نگاه می کنیم، آن را به عنوان چیزی که می تواند تکمیل شود طبقه بندی می کنیم. فرهنگ تکمیل نمی شود . با این حال، تیم‌های چابکی را می‌بینم که تلاش می‌کنند آن را به عنوان بخشی از ساختار شکست کار مدیریت کنند . گویی شروع، میانه و پایان دارد در حالی که این طور نیست.

به یاد داشته باشید، همیشه این خطر وجود دارد که فرهنگ یک تیم به هنجارهای مبتنی بر ترس بازگردد . بنابراین بر افراد و تعاملات به عنوان بالاترین اولویت تمرکز کنید. اعمال کوچک و به ظاهر بی‌اهمیت بی‌احترامی، بی‌رحمی یا بی‌تفاوتی می‌تواند تیم را به عقب‌نشینی و مدیریت ریسک شخصی بازگرداند.

جفت‌های رفتار/پاسخ آسیب‌پذیر را ایجاد، مستندسازی و نمایش دهید.

یک بحث رسمی با تیم خود برگزار کنید تا رفتارهای آسیب پذیری را که آنها معتقدند برای موفقیت بسیار مهم هستند شناسایی کنید. اعضای تیم به احتمال زیاد با شناسایی رفتارهای رایج مانند پرسیدن سؤال، ارائه بازخورد یا ثبت دیدگاه‌های مختلف شروع می‌کنند. ادامه دهید تا زمانی که فهرستی طولانی تر و ظریف تر را تهیه کنید. سپس الگوهای پاسخ مثبت را برای هر رفتار شناسایی کنید.

برای مثال:

ممکن است اشاره کردن به یک خطا را به عنوان یک رفتار آسیب‌پذیر تشخیص دهید و سپس بگویید: «از اینکه به آن اشاره کردید متشکرم. به نظر شما علت اصلی چیست؟» به عنوان پاسخ مثبت به آن.

جفت‌های رفتار/پاسخ را مستند کنید و در اتاق جلسه خود نمایش دهید. اگر یک جلسه تیم مجازی برگزار می کنید، آنها را در چت پست کنید . فهرست را یک سند زنده در نظر بگیرید و در بازنگری‌های اسپرینت خود (sprint) مجدداً از آن بازدید کنید. از فهرستی که اعضای تیم می‌توانند با خود داشته باشند . یک راهنمای کار چاپی ایجاد کنید و یک نسخه دیجیتالی ارائه کنید که به عنوان یک راهنما و راهنمایی در جلسات مجازی عمل می‌کند.

در طول هر اسکرام روی یک رفتار تمرکز کنید و مسئولیت پذیری فرهنگی را تمرین کنید.

اکنون که به طور مشترک فهرستی از جفت‌های رفتار/پاسخ آسیب‌پذیر تهیه کرده‌اید. یکی را برای تمرین در طول اسپرینت (sprint )انتخاب کنید. هنگامی که تیم بر روی یک رفتار و الگوی پاسخ خاص تمرکز می‌کند، یک حوزه قابل مدیریت برای تمرین فراهم می‌کند و مسئولیت‌پذیری فرهنگی مبتنی بر همتا را فعال می‌کند.

اگر شکافی بین جفت‌های رفتار/پاسخ آسیب‌پذیر و رفتار مدل‌سازی خود رهبر تیم ایجاد شود، این ناهماهنگی بدبینی را ایجاد می‌کند و اعتبار را از بین می‌برد. اما اگر رهبر تلاش کند تا رفتارها را الگوبرداری کند و اشتباهات خود را در این مسیر به طور عمومی تصدیق کند، تیم پیشرفت تجمعی خواهد داشت . رهبر باید روشن کند که اعضای تیم مسئول ، مسئول دانستن یکدیگر برای انجام و پاداش دادن به رفتارهای آسیب پذیر هستند.

 بطور رسمی فرآیند گفتگوی خود را در جلسات بازنگری اسپرینت ارزیابی کنید.

برای ارزیابی رسمی کیفیت فرآیند گفتگوی تیم، زمانی را در طول بازنگری اسپرینت  اختصاص دهید . جلسه ای که در پایان هر اسپرینت برای بررسی اینکه چه چیزی خوب بوده و چه چیزی می تواند بهبود یابد برگزار می شود . این بررسی را به عنوان بخشی استاندارد از دستور کار قرار دهید.

در مورد کیفیت تعاملات تیم بحث کنید و تهدیدات بالقوه برای باز بودن را شناسایی کنید. سوالاتی از این قبیل بپرسید: آیا احساس می کردید که در این فرآیند شرکت کرده اید؟ چرا و چرا نه؟ آسیب پذیرترین رفتاری که در این اسپرینت داشتید چه بود؟ واکنش تیم به آن چگونه بود؟ آیا چیزی بود که نگفتید یا انجام ندادید زیرا احساس امنیت نمی کردید؟ آیا تیم الگوی دموکراتیک مشارکت و نفوذ را نشان می دهد؟ چرا و چرا نه؟

اسکرام خود را با یک “سوال/تعمل” به پایان برسانید.

منظور از جلسات اسکرام، جلسات هماهنگی سریع و روزانه است که در آن اعضای تیم به بررسی موارد عقب افتاده، شناسایی موانع و اولویت بندی وظایف می پردازند. ما اغلب آنها را ایستاده انجام می دهیم تا آنها را کوتاه نگه داریم. اگرچه آنها برای طوفان فکری در نظر گرفته نشده‌اند، می‌توانید از آنها برای ایجاد زمانی برای تأمل بین جلسات در صورت لزوم استفاده کنید.

به عنوان مثال:

اگر یک تیم با یک مانع دشوار روبرو شد، یک سوال در مورد موضوع مطرح کنید . از تیم بخواهید که برای بحث در مورد آن به جلسه بعدی اسکرام بیایند. این رویکرد زمان بیشتری را در اختیار اعضای تیم قرار می دهد تا افکار خود را متبلور کنند . آنها را تشویق می کند تا در تفکر واگرا شرکت کنند. به تیم خود اطمینان دهید که می خواهید غرایز درونی و همچنین گزینه های پشتیبانی شده از داده را بشنوید.

اگر ابزارها و فرآیندهای چابک را در یک فرهنگ قدیمی قرار دهید که آسیب پذیری لازم برای چابکی را تنبیه می کند، شکست خواهید خورد. محیط‌های آسیب‌پذیر تنبیه‌شده – یعنی ایمنی روانی پایین . سازمان‌ها را فقط در اسم ، چابک می کند ، مانند تیم با استعدادی که متوقف شد و سپس شکست خورد.

اگر تیمی در دگرگونی چابک خود با مشکل مواجه است، آن را تحت الشعاع قرار دهید. فرآیند گفتگوی آن را ارزیابی کنید. آیا اعضا با هم محترم هستند؟ آیا آنها صراحت کلام را تحمل می کنند؟ آیا آنها از رفتار آسیب پذیر محافظت می کنند و به آنها پاداش می دهند؟ اگر پاسخ به این سؤالات منفی است و اعضا حساس، خلقی یا منطقه ای هستند، باید کاری انجام دهید. شما ممکن است از منابع، تخصص و تسلط بر فرآیندها و ابزارهای فنی برخوردار باشید. اما در نهایت، چابک بودن به توانمندسازی نهایی – ایمنی روانی – متکی است.

منبع : مقاله Agile Doesn’t Work Without Psychological Safety از Harvard Business Review

اگر میخواهید در چابکی ، مدیریت تیم و کسب کار خود تحولی ایجاد کنید ، ما در کنار شما هستیم.https://hadafsanj.ir