تاثیر ارزیابی های پیشین بر مدیران !!!
در این مقاله :
به یکی از عواملی که می تواند نقش موثری در ارزیابی عملکرد تاثیر بگذارد می‌پردازیم . طبق تحقیقاتی که در دانشگاه MIT شده ، اشاره می کند که چگونه ارزیابی های قبلی مدیران می‌تواند تاثر در روند ارزیابی عملکرد ، ارتقا و استخدام بگذارد . در ادامه با شما با تحقیقات این دانشگاه همراه هستیم :
به منظور اجرای یک روش عادلانه‌تر و متنوع برای استخدام و ارتقا، مدیران باید در مورد آنچه برای شایستگی ها مدنظر قرار می‌دهند ، واضح، مشخص و در توافق باشند.
تحقیقات جدید از دانشیار MIT Sloan به نام امیلیو جی. کاستیلا نشان می‌دهد که تلاش‌ها برای استانداردسازی معیارهای استخدام و ترقی ممکن است توسط تجربیات ارزیابی شخصی مدیران تضعیف شود. در مقاله خود با عنوان “تولید شایستگی: چگونگی درک و اعمال شایستگی در محیط کار” کاستیلا و همکار آرونا رانگاناتان از دانشگاه استنفورد نتیجه فوق اشاره می‌کند. تجربه شغلی گذشته یک مدیر می‌تواند به عنوان “نقشه راه” برای نحوه ارزیابی و اعمال شایستگی شخصی خود تبدیل شود. از آنجایی که دو مسیر حرفه‌ای دو مدیر دقیقاً یکسان نیست، این موضوع باعث ایجاد فضای زیادی برای تفسیر در یک زمینه می‌شود که نیازمند شفافیت و برابری بیشتر است.
وقتی این مدیران شروع به اتخاذ تصمیمات در سازمان شما می‌کنند، تجربیات گذشته‌شان به عنوان کارمندان یا مدیران در سازمان‌های دیگر را به همراه می‌آورند. این موضوع سبب می‌شود روش‌های خودشان را برای ارزیابی شایستگی و استعداد شکل دهدند . از این رو ممکن است تلاش‌های متنوع را به خطر بیاندازد،زیرا شرکت‌ها با توجه به افرادی که فرآیند جذب و انتخاب را انجام می‌دهند، از استانداردهای مختلف در استخدام استفاده خواهند کرد.
ارزیابی بر اساس اهداف
با هدفسنج می توانید تحقق برنامه و اهداف رو در هر زمانی ارزیابی کنید.
نگاه نزدیک‌تر به تحقیقات
برداشتی از اینکه چگونه مدیران می‌توانند ارزیابی شایستگی خود را استانداردسازی کنند.
مصاحبه و تمرکزی پژوهشگران با ۴۱ دانشجوی MBA از یک مدرسه تجارت آمریکایی و ۱۱ مدیر یک شرکت فناوری در سیلیکون ولی و ۵۶ نقد آنلاین ناشناس نوشته شده توسط مدیران Bay Area Corp در مورد تجربیات مرتبط با تصمیم‌گیری در محیط کار در این شرکت را مورد مطالعه قرار گرفته است.
این مصاحبه‌ها موضوعاتی از قبیل نقش‌های شغلی گذشته شرکت‌کنندگان، فرهنگ‌ها و ساختارهای محیط‌های کاری قبلی‌شان، شیوه‌های استخدام و ارزش‌های اصلی سازمان فعلی‌شان، روال‌های کاری و دیدگاه‌هایشان درباره آنها را پوشش داد.
مصاحبه‌ها و کلمات و عباراتی که به صراحت به شایستگی ارتباط داشتند . کلمات و عباراتی که شیوه درک افراد از شایستگی را تحت تأثیر قرار می‌دادند، مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند. پژوهشگران این واژه‌ها و عبارات را دسته‌بندی و کدگذاری کردند. از تجزیه و تحلیل آنها نتیجه گرفتند که مدیران به عمد در دو روش اصلی به ارزیابی شایستگی پرداختند:
دو رویکرد در ارزیابی
۱. رویکرد گسترده: این رویکرد یک کارمند را به عنوان یک فرد و یک عضو تیم می‌پذیرد. ارزیابی شایستگی شامل تجزیه و تحلیل کمّی و کیفی از عملکرد کاری کارمند و ویژگی‌های شخصی او می‌شود. این روش یک نحوه چندجانبه برای ارزیابی شایستگی است.
۲. رویکرد تمرکزی: در این رویکرد، یک کارمند به صورت فردی ارزیابی می‌شود و عملکرد کاری او به طور کمّی ارزیابی می‌شود. این یک روش محدودتر برای ارزیابی شایستگی است.
پژوهشگران مشاهده کردند که مدیرانی که در دوره حرفه‌ای خود بیشترین ارزیابی‌های مثبت را تجربه کرده بودند، تمایل به پذیرفتن رویکرد گسترده به اعمال شایستگی داشتند. آنها اقدامات و ویژگی‌هایی را که به تجربیات مثبت خود مرتبط می‌کردند، در فرآیند ارزیابی‌شان در نظر می‌گرفتند. به عنوان مثال، یک مدیر مرد سفیدپوست در مصاحبه اش گفت که به دلیل “ارتباطات و قابلیت پسندیدگی” خود به شغلی پیشنهاد داده شده بود و اکنون در زمان استخدام و ترقی، افرادی را که هم توانایی‌های عددی دارند و هم هوش هیجانی، مورد انتخاب قرار می‌دهد.
از طرفی، مدیرانی که بیشتر تجربیات منفی به عنوان کارمند داشته بودند، تمایل به رویکرد تمرکزی بیشتری در ارزیابی شایستگی داشتند. آنها سعی داشتند تا عوامل نابرابری را که به نظرشان در فرآیند ارزیابی‌شان تأثیر داشته بود، جبران کنند. به عنوان مثال، یک زن آمریکایی آسیایی به پژوهشگران گفت که تجربه منفی ترفیع شغلی قبلی‌اش به دلیل “طبیعت ملایم” و کمبود قاطعیت به وجود آمده بود. در نتیجه، وی عامل “قاطعیت” را از ملاک‌های ارزیابی شایستگی کارکنان حذف کرد.
پژوهش همچنین نشان داد که زنان و حرفه‌ایان غیرسفید پوست تمایل بیشتری به تجربه واقعات منفی ارزیابی نسبت به همتایان مرد سفیدپوست خود دارند. همچنین، آنها به احتمال بیشتری نسبت به مردان سفیدپوست، رویکرد تمرکزی را در ارزیابی شایستگی انتخاب می‌کنند. اگرچه تعداد مشاهدات محدود بود، اما الگو بسیار واضح بود.
درک مشترکی از شایستگی هر چند تجربیات حرفه‌ای گذشته را نمی‌توان پاک کرد. اما سازمان‌ها و مدیران می‌توانند اقداماتی را برای استانداردسازی ارزیابی و اعمال شایستگی انجام دهند.
بر اساس دریافت محقق ، گام اول تأیید و درک این نکته است که تجربیات ارزیابی مدیران ممکن است به طور قابل‌توجهی بر اساس عواملی نظیر نژاد، جنسیت و ویژگی‌های شخصی و زمینه‌ای متفاوت باشد. این درک باعث می‌شود مدیران رویکرد گسترده یا تمرکزی را در ارزیابی شایستگی کارمندان فعلی‌شان انتخاب کنند.
اگرچه طراحی مطالعه اجازه تعیین این موضوع را به طور تجربی نمی‌دهد که کدام یک از این دو رویکرد برای ارزیابی شایستگی بهتر است. کاستیلا اشاره کرد که ممکن است در موقعیت‌ها یا نقش‌ها خاصی یکی از این دو رویکرد مرتبط باشد.
محقق اشاره می کند که این دو رویکرد ممکن است تأثیرات حرفه‌ای مختلفی برای کارمندانی که تحت ارزیابی قرار دارند، داشته باشند. او هشدار داد که انتخاب رویکرد ممکن است به وسیله نوع سازمان، تلاش‌ها برای بهبود انصاف، تنوع و شاملی را تضعیف کند. پیشنهاد شده که مدیران و مدیران اجرایی نباید تردید کنند تا در مورد اینکه چه مواردی را در فرآیند ارزیابی شایستگی خود در نظر می‌گیرند، بررسی کنند. تعیین یک لیست استانداردهای مشخص به ارزیابی “روشی بسیار عادلانه و متنوع برای تصمیم‌گیری و اجرای شیوه‌های مرتبط با تشویق و پیشرفت کارمندان بر اساس استعداد‌هایشان”می‌تواند مفید باشد.
این رویکرد باعث ایجاد یک توافق بیشتر درباره معنای شایستگی و استعداد می‌شود. نتیجتاً روشی مداوم برای تصمیمات کلیدی از جمله انتخاب، ترقی و فرآیندهای پاداش ایجاد می‌کند. این برای افراد با جمعیت‌های مختلف، فرصت‌های بیشتری را فراهم می‌کند.
منبع مقاله :
دوست دارید اطلاعات بیشتری بدست بیارید ؟
بدون دیدگاه