OKR و ارزیابی عملکرد چگونه کارمندان را بی انگیزه می کنند؟

OKR و ارزیابی عملکرد

OKR و ارزیابی عملکرد را از هم جدا کنید

OKR یک ابزار مدیریتی است نه یک ابزار سنجش کارمندها.می توانیم بگوییم جدایی ارزیابی عملکرد و OKR یکی از اصول OKR است.

همانطور که اندی گرو از شرکت اینتل نوشته:

“OKR یک سند قانونی نیست که براساس آن بتوان عملکرد را بررسی کرد، ولی باید یک ورودی باشد تا با استفاده از آن بتوان تشخیص داد که فرد چقدر کارش را خوب انجام می دهد.”

ریک کالو از شرکت گوگل نوشته:

OKR به معنی ارزیابی کارمندان نیست.OKR درمورد اهداف شرکت و چگونه مشارکت کردن کارمندان در این اهداف است.ارزیابی عملکرد به طور کل به دنبال این است که کارمند چگونه در دوره زمانی مشخص شده کارش را اجرا کرده است و باید از OKRها مستقل باشد.

این جدایی خیلی از مدل سنتی خود فاصله دارد.یک مطالعه توسط ویلیس تاوس واتسون نشان داده است که پرداخت حقوق های رایج به عنوان ابزار عملکرد نه در بهبود عملکرد فردی موثر است و نه در پاداش دادن به فرد:

  • فقط ۲۰درصد کارفرمایان در آمریکای شمالی می گویند که استحقاق حقوق در ایجاد سطوح بالاتر عملکرد فردی در سازمانشان موثر است.
  • شرکت ها به مشوق های کوتاه مدت نمره های پایینی می دهند.فقط نیمی از آن ها می گویند انگیزه های کوتاه مدت در ایجاد سطوح بالاتر عملکرد فردی موثر است و حتی کمتر از ۴۵درصد آن ها می گویند که این مشوق های کوتاه مدت در تمایز پرداخت به کارمندها بر اساس عملکردشان تاثیر دارد.

در واقع OKR یک روش سریع برای رسیدن به اهداف در سطوح استراتژیک و همینطور عملیاتی سازمان است و اهداف را سریع پی گیری می کند.

قصه دو پاداش

زمانی سازمانی وجود داشت که دو کارمند به نام پائول و مری در یک تیم داشت.

پائول باهوش،متمرکز و نتیجه گرا بود اما پاداش های پولی او را هدایت میکرد و همیشه سعی می کرد بفهمد چگونه می تواند پول بیشتری بدست بیاورد.

مری نیز باهوش و متمرکز بود ولی دست آوردهاش او را هدایت می کرد.او اعتقاد داشت که اگر کار را ارائه بدهد پول به دنبال آن می آید.

سازمان از یک فرمول پاداش دهی ساده استفاده کرد تا پاداش را به اهداف وصل کند:

پاداش پرداخت شده=f(درصد هدف های به دست آمده*میزان حقوق)

به این معنی که اندازه پاداش یک تابع از میزان حقوق دریافتی کارمند و درصد اهدافی که توسط آن کارمند به دست آمده، است.

نتیجه آن:

پائول به ۱۱۰ درصد هدف راحت رسید که بعد از چند دور مذاکره با مدیران آن را کاهش داد.

مری به ۸۰ درصد از هدف بلندپروازانه رسید،فراتر از هرشخصی در شرکت که فکر می کرد ممکن باشد.یک هدف کششی واقعی.

چه کسی لایق پاداش بیشتر بود؟البته که مری.

این داستان یک نمونه کلاسیک از تشویق اشتباه است .

سیستم تشویقی ما (برای همه هدف های کاربردی)به رفتار نامناسب پاداش می دهد.

پائول نمونه شخصی هست که راه پول در آوردن را فهمیده است و به ارزش آفرینی و خارج شدن از محدوده راحتی خودش اهمیت زیادی نمی دهد ولی مری به فکر خارج شدن از محدوده راحتی خود است و دچار ارزیابی غلطی شده است.

همه ما مری و پائول هستیم

هرکس یک مقدار از پائول و مری درون خودش دارد.سیستم تشویقی شما باید برای افراد واقعی در زندگی واقعی به درد بخورد.و حتی اگر یک تیم دارید که همه درآن مثل مری اند چرا سیستمی دارید که چیزی را که نمی خواهید اتفاق بیفتد، تشویق کند؟

اگر می خواهید فرهنگی ایجاد کنید که در آن تعیین اهداف کششی امری عادی باشد، باید به به فکر حذف مدل براساس فرمول(یا کاملا شبیه به آن) هم برای پاداش دادن و هم برای ترفیع باشید.

راه چاره چیست؟آیا باید OKR و ارزیابی عملکرد را کاملا از هم جدا کرد؟

گزینه جایگزین این است که سیستمی را اتخاذ کنیم که هدف های بدست آمده ورودی فرآیند ارزیابی عملکرد باشد،که در آن پاداش ها و ترفیع ها تعریف میشوند.در این مدل هدف ها و ارزیابی عملکرد به طور جداگانه به هم وصل می شوند.این ارزیابی عملکرد نه فقط درصد اهداف محقق شده بلکه خود اهداف را هم در نظر می گیرد؛ دشواری و تاثیرات آن بر تجارت.به آن مثل نمره دشواری در ژیمناستیک نگاه کنید: برای انجام کارهای روزمره سخت تر امتیاز بیشتری کسب می کنید.

“اما این خیلی کنشگر است”

یک شکایت رایج درباره این مدل این است که خیلی کنشگر(فاعلی) است درحالی که مدل فرمولی کنش پذیر(مفعولی) است.مشکل اینجاست که استفاده از فرمول در انتهای یک فرآیند آن را کنش پذیر نمی کند.مردم فکر می کنند این روش کنش پذیره چون تنها چیزی که می توانند ببینند استفاده از ریاضی است.

  • چندین شرکت سرتاسر جهان حداقل چندبار از پاداش های نقطه ای یا پاداش های احتیاطی برای ارزیابی پاداش یا تکمیل سیاست های پاداش استفاده میکنند.طبق قوانین زیر هردو ۱۰۰درصد اختیاری هستند.
  • محاسبه پاداش نباید بر اساس قدرت مذاکره فرد برای کاهش اهداف باشد.
  • تخصیص منابع/پروژه خودسرانه است.گاهی اوقات،سازمان به شخصی نیاز دارد تا یک پروژه مشکل دار را تصحیح کند،که ممکن است در کوتاه مدت به پاداش او آسیب برساند که معمولا توسط پاداش های نقطه ای جبران می شود.

مثل اهداف کششی، اکیدا پیشنهاد میشه که این مدل را در ابتدا شروع نکنید.قبل از داشتن یک OKR پایدار وبالغ در سازمان، مدل ارزیابی پاداش خود را تغییر ندهید.

در سهمیه های فروش چگونه است؟

تیم های فروش متفاوت هستند زیرا اندازه گیری نتیجه راحت تر است.شما میتوانید ارزیابی پاداش را به مقدار فروش وصل کنید ولی شما باید از هر مدلی که به کارمندان پاداش می دهد و در مورد کاهش سهمیه مذاکره می کند اجتناب کنید.

‫0/5 ‫(0 نظر)

بدون دیدگاه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *