راهنمای گام به گام شروع کار با OKR، از یک متخصص بشنوید

راهنمای گام به گام شروع کار با OKR

اهداف و نتایج کلیدی راهی عالی برای سازماندهی تیم­ ها و عملیاتی کردن شرکت ­ها است­. پیش از آنکه کارکنان یک سازمان در نظر بگیرند که در چه واحدی از سازمان مشغول به کار می شوند، بهتر است با این موضوع آشنا شوند : در هر جای سازمان که مشغول به کار می شوند، در آنجا چگونه باید در راستای اهداف کلی سازمان برای خودشان برنامه ریزی کنند.

در این خصوص مصاحبه­ ای با راجر لانگدن، بنیانگذار بهترین کسب و کار مشاور OKR انگلیس، کسی که تجربه پیاده سازیOKR را در سطح بین المللی داشته صورت گرفته است. لانگدن، خود از دانش آموخته­ های برت نولز، که یک متخصص برجسته در زمینه عملی کردن استراتژی است می­ باشد.

اما نکته حائز اهمیت قبل از شروع پیاده سازی این ۶ گام این است که دریابید آیا سازمان شما آماده OKR هست یا خیر؟

نتایج حاصل از این مصاحبه توسط تیم هدف سنج به صورت شش گام زیر آورده شده است :

۱) تعیین اولویت ­های کاری بلند مدت

بنا بر توصیه لانگدن، سازمان در حالت ایده آل باید یک برنامه کاری سه ساله آینده نگر داشته باشد. این برنامه بلند مدت، زمینه را برای شناخت اولویت های کاری برای دوره ۱۲ ماهه آینده فراهم می­کند. بهتر است در یک دوره ۱۲ ماهه، سه یا چهار اولویت کاری مشخص شود.

۲) تبدیل اولویت ­های کاری به OKR های سالانه

هنگامی که اولویت­ های کاری مشخص شدند. می­ توان آنها را به OKR های جداگانه مانند OKR های عملکردی یا سازمانی تبدیل کرد که به گفته­ ی لانگدن OKR های “استراتژیک” نامیده می­ شوند.

۳) تقسیم بندی OKR های سالانه به سه ماهه

اکنون ­OKR های سالانه به سه ماهه تقسیم می­شوند تا برنامه­ برای ۹۰ روز آینده تعیین شود. بنا به توصیه­ ی لانگدن درحالی که می­ توان یک OKR با بازه زمانی کوتاه ­تر یا طولانی­ تر ایجاد کرد، اکثر شرکت ها تمایل دارند که یک بازه زمانی سه ماهه داشته باشند. بازه­ های سه ماهه به یک دوره کاری ۱۰ هفته­ ای که هر هفته ۱۰٪ یک هدف را نشان می­ دهد، تقسیم می ­شوند. در ضمن اهداف تعیین شده توسط مدیران باید موثر و قابل درک باشند.

چگونگی تدوین اهداف و نتایج کلیدی برای اجرایی شدن درست برنامه OKR بسیار حائز اهمیت است.

۴) تبدیل OKR های شرکت به تیمی

حال به جای تخصیص OKR های سه ماهه به هر تیم، باید یک روش از پایین به بالا وجود داشته باشد. و از تیم ها خواسته شود که چگونه می­توانند در بهترین حالت در دستیابی به این OKR ها کمک کنند. پس از انجام این کار، تیم ها می­توانند OKR های خود را متناسب با پیش بینی خود تنظیم کنند. یک تا سه مورد OKR در هر سه ماه توصیه می­شود.

بنا به تجربه لانگدن این یک فرایند یادگیری است و با یادگیری شرکت، OKR ها هر سه ماه بهتر می­شوند.

۵) تبدیل OKR های تیمی به فردی

سرانجام به تنظیم پایین ­ترین سطح OKR یعنی طرح­ ریزی OKR های فردی براساس فرآیند­های ذکر شده پرداخته می­ شود. این موارد را می ­توان با استفاده از همان متد توصیف شده بین OKR شرکت و تیم پیاده سازی کرد: مثلا پرسش از افراد برای اینکه چه همکاری می توانند در هر تیم OKR انجام دهند. ارائه نقش مشخص برای هر یک از اعضای تیم به آنها کمک می­کند تا تمرکز و انگیزه خود را حفظ کنند.

در مواردی مانند یک پروژه خاص، OKR های فردی ممکن است به جای هدف تیمی، با هدف گسترده تری از شرکت همسو شوند.

تاکید لانگدن بر اهمیت مالکیت واضح OKR می­باشد، اینکه هر تیم OKR باید حداقل متعلق به یک نفر باشد و این یعنی در کنار سایر شرکا باید حداقل یک مالک مشخص وجود داشته باشد. به عنوان مثال ، یک مدیر عامل شرکت دارای OKR های استراتژیک ۱۲ ماهه است، در حالی که یک تیم OKR تاکتیکی ۳ ماهه، ممکن است متعلق به یک مدیر تیم باشد.

۶) پیگیری، بهبود، تایید و تکرار

توصیه می­شود که OKR ها برای همه قابل مشاهده باشد. اما در صورت لزوم می ­توان آنها را از دید دیگر کارکنان پنهان کرد. امکان پیگیری پیشرفت نیز باعث آسان تر شدن هم ترازی OKR ها در هر سطح شرکت می­ شود.

همچنین OKR ها تا زمانی که در جریان قرار نگیرند، نتایج ملموسی ایجاد نمی­کنند. بنابراین بهتر است که سازماندهی رویه­ ها و گزارش ­ها در ابتدا انجام شود.

“گفته می­شود که در طی فرآیند OKR ، حرکت و جریان، مهم­تر از مدیریت ذره ­بینی و نرخ تکمیل ۱۰۰٪ است”

جلسات check-in دو هفته ­ای می ­تواند روشی موثر برای تمرکز و در یک جهت نگه داشتن همه افراد باشد. و به تیم ­ها اجازه می ­دهد هر گونه مشکلات را مطرح کرده و یا دانسته ­های کلیدی خود را به اشتراک بگذارند. جلسات سطح بالاتر نیز باید هر ماه برگزار شود تا تراز و پیشرفت همه OKR ها بررسی شود.

پیشرفت OKR می­تواند با درجه­ ی اطمینانی به این صورت: اگر OKR در حال پیگیری باشد با رنگ سبز، اگر نیاز به توجه داشته باشد با رنگ زرد و اگر غیر فعال باشد با رنگ قرمز پیگیری شود.

سادگی این رویکرد باعث می شود که به صورت هفتگی به روز شده و به طور مداوم اولویت­ های متغیر و کوتاه مدت ارزیابی شده و پاسخ داده شود. سرانجام، در هر دوره OKR باید یک بررسی جامع در مورد پیشرفت و روند کار انجام شود. به عنوان مثال بررسی مواردی همچون: هر تیم چقدر به هدف خود نزدیک می شود؟ آیا روند کار می تواند کارآمدتر باشد؟ چه چیزی را می­توان ادامه داد؛ چه چیزی باید تغییر کند؟

اگرچه انتخاب و ارزیابی OKR بدون شک یکی از بخش­ های اصلی بهبود فرآیند OKR است، اما روند کار باید بلند پروازانه و تحریک کننده باشد.

در ضمن هر دوره OKR علاوه بر اینکه باید به موقع شروع شود باید اهداف جدید و نتایج کلیدی نیز به طور واضح و روشن مشخص شوند.

‫0/5 ‫(0 نظر)

بدون دیدگاه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *